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    如何打造戰略級銷售人員


      08-13 來源:中國營銷傳播網 現有網友評論 0 條 點擊查看 進入論壇

    引子

     

    筆者近20年的職業生涯,觀察到很多銷售人員,在企業和市場變化著不同的角色。

     

    在企業,他們是銷售部門的普通一員,但他們一定是決策者的寵兒,因為企業的資金變現關鍵環節就是他們;

     

    同時,他們是財務、行政、人資、倉庫人員們的提款機,仔細觀察他們得到公司政策批示后,或多或少還要看著銷售支持人員們的臉色,才能拿到政策和支持。

     

    “誰讓你掙得比我多,沒事先宰你一頓”,這種心理幾成后勤通病;

     

    在市場,他們是封疆大吏,企業形象、品牌建設、網絡搭建、政策落實……,都要依靠他們去落地生根。在長期盈利經銷商那里,他們是搖錢樹,人見人愛;在新興市場,他們是拓荒牛,風雨奔波,只有企業得到了市場、經銷商得到了利益,才能有自己的長期收益。

     

    而道高一尺,魔高一丈的事情層出不窮,下游優秀的經銷商在壯大,上游扶助和市場磨練讓經銷商能力日益提升,他們的團隊越來越大,逐步有了自己的智囊團,能看完《中國經營報》、《銷售與市場》后,對著電腦前的數據,在宏觀、微觀的層面跟你到位溝通了。

     

    這恰恰讓我們的不少銷售人員苦不堪言,一天到晚,既要盯著企業的各個支持部門的資源分配,又要周旋與日漸升級的經銷商之間,自身充電的時間也不多,真是分身乏術。

     

    原因

     

    緣何如此?

     

    “不進步就是退步,不狂奔就會落伍”,這是筆者在一個精益成長的經銷商那里看到的格言,這也代表了與時俱進的經銷商們成長理念,廠家顯然需要這樣的合作伙伴,而對負責這樣區域的銷售人員的綜合素質,也提出了更高要求。

     

    與此同時,莫斯科不相信眼淚。

     

    只會往市場上揣銷量的銷售人員下課了,經銷商手上這種類型的職員早已比比皆是了;

     

    能銷售、懂管理的銷售人員靠邊站了,經銷商也懂得人才的招募和培養、流程建設與規范了;

     

    不僅能提升經銷商企業的績效,還能對經銷商企業文化、營銷策略、財務精益、細節實施提供支持和實操的銷售人員開始稀缺了;

     

    因為,在當前市場,許多經銷商還不善于這個環節,仍要借助上游力量支撐這些運作板塊,這無疑帶來了銷售人員和經銷商們更深度的合作空間,為經銷商的公司提供戰略上的清晰定位和相關的精益執行,幫助經銷商專營專注,從精到強,從強到大發展,符合企業的戰略利益。

     

    戰略型銷售人員產生了,他們是企業的好參謀,經銷商的好顧問,必要時,能上馬為將,下馬為相。

     

    最顯著特點,他們服務企業、合作經銷商全程,會矢志不移的下扎實三步棋。

     

    第一步棋建立上下一致的思維平臺

     

    旗開得勝的關鍵,源于上下同欲的格局,思維標準的統一。

     

    戰略型銷售人員對內對外,和各層面合作伙伴發現、分析、解決問題時,會是一個很好的組織者,能盡快搭建出知與行捆綁、人和事合一的框架,如下:

     

    魚骨圖的思維方式,會首先使用,這有利于事件所有關聯者最快的時間,對問題的原因、解決方式產生清晰的思路。

     

    ABC分類,會緊跟其后,這樣,魚骨圖分析出的數條內容,輕重緩急的區隔大家都會及時明確。

     

    PDCA全程計劃,無疑會隨即制定,同時用5W1H的方式把過程落實到具體的人、時間和地點,并互動為什么這個環節要如此操作,讓溝通為執行開路。

     

    受命現場復述制,在計劃實施前用語言、文字通報給執行者時,發布指令者得以現場復述確認,書面傳達無誤,這能把未來執行誤差幾率規避至最低。

     

    定時復命制,是執行過程中根據雙方確認的時間段,向上適時匯報階段運作情況,通報關聯人,會為最終的結果達到預期起到根本性督導作用。

     

    千萬不要小窺這幾個連成套路的簡單工具,它會像秦王朝統一六國時對各種兵器的要求一樣,同種配件在不同的戰場上都可以互拆互換,標準讓戰斗力產生出強大保障。

     

    當讓,如顧客領袖、促銷、渠道、通路等等屬于營銷的基礎專業術語與概念的深植人心,團隊的溝通執行會更通暢。這些基礎的知識讓全員共知共識共用,是極易被人忽視的環節。

     

    第二步棋綜合判斷信息,完善營銷組合

     

    宏觀環境分析出的未來趨勢,對經銷商微觀運作至關重要。

     

    經銷商區域的文化環境、人口環境、經濟環境、科技環境、政治環境多是企業和經銷商無法左右的力量,戰略型銷售人員和經銷商一道,通過和細化分析,順應本地變化趨勢和發展制定戰略方向,可以增加成功的機會,減少不必要的風險。

     

    區域大方向的確定,我們不會迷路,細節的精益,讓我們不會跌跤,這需要我們的銷售人員協同經銷商在產品、價格、分銷、促銷等層面精益營銷組合。

     

    ※產品--是營銷組合的本源,“顧客利益點”是其至尊靈魂,其品質、特色、設計、式樣、品牌、包裝、大小、服務、保證、退換,等要素與當地目標顧客群的需求結合,培訓到位。

     

    ※價格---作為雙刃劍,永久維系著價值鏈(企業、經銷商、店員、顧客)的堅固性,其牌價、折扣、付款期限、信用條件長期規范,因為,每個節點隱含的利益空間是原始動力,覆蓋渠道的寬度與深度取決于它的是否與每個節點匹配;

     

    ※分銷---是資金變現的最快捷方式,已否能帶給顧客便利為準,健全渠道覆蓋面、品類系列、存貨地點、物流配送。

     

    在戰略網點,隆重推出形象系列,奠定消費者心中的地位;在核心銷售時機,重點推廣利潤系列,加強企業實力;階段性導入市場銷量系列,攻城略地,搶占市場份額,在市場洗牌時,讓敢死隊系列一往無前,致對手于絕地。

     

    ※促銷---是產品變商品的潤滑劑,隨后跟進能讓顧客忠誠。

     

    廣告、人員推銷、系統推廣、贈品配送需按時間到位執行,而產品通過不間斷數據分析,進行按需調劑、集中售賣,為每件產品找到屬于自己的核心銷售區域、核心銷售時間、核心銷售人員、核心銷售價格,使之成為頂呱呱的核心銷售產品,讓這五個核心聚焦一體,促銷變促通,任重道遠。

     

    第三步棋做企業和經銷商的財務經理,資源調配顧問

     

    戰略型銷售人員幫助經銷商不斷提升績效,是表象;對經銷商的資產損益、現金流速、庫存與銷售比重的關注與分析,才是實質。

     

    以惜時如金的態度,對單品、單人、單店、單天、單項支出五種資源的投入與回報,量化分析,是戰略型銷售人員每天的作業,次日和經銷商溝通時,哪項資源需要調配至更合適位置,讓其價值最大化,個人收益最優化,無形中,幫人幫己的格局潛移默化間就形成了,每天進步一點點的局面形成了。

     

    企業如何培養戰略型職員

     

    觀察了許多企業,決策者都有意無意間提拔、重用著具備戰略型資質的銷售人員,此類型人才的匱乏,使其多發感慨,千軍易得,一將難求。

     

    而企業具備此方面素質的高層經理人,與經銷商溝通信任后,經銷商會經常越級和其討論未來發展事宜,其下屬銷售人員常常被架空,這并不是越級要政策、要支持那么簡單,而是下屬銷售人員具備的綜合素質,經銷商都具備了,甚至還要強很多。

     

    經銷商的需求就是對企業的要求,如何空降與培養更多的戰略型銷售人員,無疑成為企業發展的重要課題,現將當前經驗匯總如下:

     

    首先,新房、舊屋大原則,劃分要明確。

     

    就像魯迅先生筆下對“鐵屋子”描述,對新概念、新思維有感知、理解的銷售人員,在企業的老生態系統內,多會聽到幾聲較好的聲音后,多數人仍舊會依然故我的沉睡,很難起到牽一發動全身的效果。

     

    而將戰略型銷售人員的培養和發展,設置在一個相對獨立的空間和時間內,更有利與其快速壯大,這時,再將企業的老生態系統的銷售人員分期、分批帶入這個新系統,進行培養、考量、使用,企業運作才能平穩升級。

     

    其次、先守舊,再創新的策略。

     

    就是要培養銷售人員能夠尋找出經銷商初涉商海到今天成長,每個階段的成功關鍵點,描繪出經銷商成長的DNA鏈條的能力。只有在此基礎上幫助經銷商發展,才是可持續的。

     

    筆者扶助河南一個從一個柜臺發展到有近30個店面的電器經銷商,當他的生意做到一定規模時,成長速度明顯變緩,通過追溯成長史,該經銷商起家時,白天做銷售,晚上做售后,形成了深度口碑,而這個“傳家寶”伴隨著成長加速,被狗熊掰棒子了。專職售后服務部門隨即成立,其績效兩月后再次提速。

     

    再深度挖掘,生意快速成長時期,但逢節慶,店里都有人去顧客領袖家里拜訪一下,現在做大了,這個項目反而遺漏了。,顧客關系部經理由老板兼職,定時維護大客戶,其績效日漸穩固了。

     

    第三、程序化培養、案例式討論結合。

     

    戰略型銷售人員第一步棋、建立上下一致的思維平臺;第二步棋、綜合判斷信息,完善營銷組合;第三步棋、做企業和經銷商的財務經理,資源調配顧問。

     

    這三級培訓科目,前為后本,循序培養,規避跨越是務必。 

     

    為加快培養進度,每步棋間企業已產生出的實際案例,銷售團隊分組透徹討論,會加強理解,事半功倍。

     

    第四、跟我上、給我上的循環梯次建立。

     

    戰略型銷售人員要學會實施每項市場計劃時,導入期要“跟我上”,手把手教經銷商和下屬,其他時期通過利益驅動、政策引導、適時溝通,讓經銷商和他的團隊“給我上”,只有經銷商自己進步才是上策。

     

    同時也可以傳播一個理念給經銷商,三流老板他人不干自己干,二流老板和團隊一起干,一流老板指揮團隊干。這樣,戰略型銷售人員和經銷商才有充分時間考慮全局,規避一管窺天現象。

     

    第五、為經銷商建立三個標桿參照。

     

    戰略型銷售人員都會為經銷商設定一個踮踮腳就能超越的同業標桿,一個蹦起來就能超越的同業標桿,一個撐桿跳才能超越的同業標桿,這樣可保持經銷商的成長斗志。

     

    不否認,有些經銷商眼光更長遠些,筆者在廣西見過一個木地板省代,以海爾服務為長期參照,該公司6年時間就打造出了行業教科書的地位。

     

    最后、團隊協同、實地演練評估。

     

    戰略型銷售人員培養一段后,可集中至某個薄弱區域,階段性代償經銷商各部門人員位置,制定市場啟動計劃和協同執行,這樣,企業很容易判斷出每個戰略型銷售人員的等級。

     

    培訓教室只能將系統經驗傳授給銷售人員,實戰中切身教訓才能產生銷售精英,現場的執行評估,會為針對性復訓提供很好的科目。

     

    小結

     

    戰略型銷售人員為了打造經銷商的軟硬實力,日常工作頗為細膩系統,對經銷商企業的戰略、戰術、戰技要階段性透支很多體力和腦力。很有可能,忙完了一個整體規劃后,還要為了經銷商手下職員字紙簍里幾張只寫了一面的紙張,還存在利用價值,要絞盡腦汁,采取多種方式,才能杜絕的此種不良行為。

     

    而這種需要忍人所不能忍,才能行人所不能行的歷練,是戰略型銷售人員難免要經歷的執行歷程,甚至是長期反復執行的歷程。

     

    最后,提請決策者關注的是,在戰略型銷售人員選、育過程中,保大、扶弱、棄小的人力資源評估體系必不可少。用、留過程中,對戰略型銷售人員待遇、工作條件、晉升空間的適時匹配,能夠讓企業海納百川,讓優秀的職員良禽擇木,英雄擇主,同樣缺一不可。


       

     

     

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